Milan Čabrić
12. 7. 2021.
Pre nekih 15 godina, čuveni Peter Drucker je rekao 'Kultura jede strategiju za doručak'. Tako snažna izjava od strane tako bitnog stručnjaka za upravljanje?!
Ako je do sada niste čuli, verovatno niste imali dodira sa organizacionom kulturom kao pojmom. Možda niste znali ni da ona postoji. Ali ste sa fenomenom organizacione kulture sigurno imali iskustva. Znali vi za to ili ne.
Dakle, šta nama Drucker tom izjavom poručuje?
Da organizaciona kultura, jedna od najteže uhvatljivih pojava u organizaciji, ima toliki uticaj na rezultate, da čak i najbolje pripremljene strategije i planovi mogu da propadnu pod naletom jedne nevidljive sile-koja-dolazi-niotkuda-i-rešava-stvar onako kako ona hoće? Pa da! Ustvari, baš to hoće da nam kaže.
Učili su nas od malih (biznis) nogu da je plan osnova svakog uspeha – Failing to plan is planning to fail!. U 4 faze upravljanja, planiranje je prva. Nema ničeg pre nje. A šta je strategija, ako ne master plan. Pa kako onda nešto toliko fundamentalno i bitno može da bude ugroženo nečim gotovo nevidljivim? I to na tako velikom nivou? Da bismo mogli da bolje razumemo odnos snaga ta dva pojma, probaćemo da slikovito prikažemo u kakvoj su oni sprezi u jednoj organizaciji.
Play it again, Sam
Zamislite da imate vrhunskog kompozitora koji je napisao fenomenalnu kompoziciju. Sproveo je iz svoje glave na papir u formi notnog zapisa. Taj masterpiece, predstavljen tačkama i linijama, u tom trenutku postaje putokaz za svakoga ko želi da otelotvori to delo – da ga odsvira. I u ovom primeru taj notni zapis predstavlja business strategiju. Koraci po kojima svako može da odsvira to delo, to jest master plan kojim može da se postigne željeni cilj. Tu nije problem, oko toga svi možemo da se složimo.
Razlika nastaje kada dođemo do same izvedbe dela. Kada članovi jednog orkestra preuzmu stvar u svoje ruke i taj notni zapis pretvore u melodiju. U finalni rezultat. A taj rezultat ume da bude sa različitim kvalitetom. Jedno je ansambl ABC, a nešto sasvim drugo bečka filharmonija. Jer iako je ispred različitih orkestara isti skup nota, njihovo kolektivno i individualno razumevanje toga kako treba da odsviraju to delo utiče na to kakav će kvalitet finalnog rezultata da bude.
E to grupno razumevanje svakog muzičara u jednom orkestru kako odsvirati te note, šta su dozoljene improvizacije, kako se uklopiti kao pojedinac u celinu, koje sekcije kompozicije su bitne za dirigenta a koje ne, kada je vreme za solo nastup i prepuštanje uživanju, a kako pratim prvu violinu, to je metafora za organizacionu kulturu.
I to grupno razumevanje (i lična interpretacija), iako gotovo nikada direktno naglašeno, je svim članovima jednog orkestra vrlo jasno. Šta je dozvoljeno, a šta ne. Šta se vrednuje, a šta se kažnjava. Šta se očekuje, a šta se osuđuje. Ta pisana i nepisana pravila preživljavanja i uspeha u jednom kolektivu mnogo više učestvuju u sviranju tih nota, nego note same.
Tako organizaciona kultura pojede strategiju za doručak. Za ručak mora da jede nešto drugo. Ima veliki apetit.
Rapsodija ili raštimavancija
Iako je sigurno nemoguće razumeti organizacionu kulturu iz samo ovog primera, osnov je tu. Organizaciona kultura je skup normi i očekivanja kreiran pod uticajem vrednosti i uverenja u organizaciji, a koje utiču na ponašanja i aktivnosti članova te organizacije u smislu izvršenja zadataka i međuljudskih odnosa koje ti članovi kreiraju.
Dok je rezultat u business okruženju precizan, tačan i merljiv, dotle je organizaciona kultura kao bihevioralna kategorija poprilično klizava. Ali ne i nemoguća za uhvatiti. U poslednjih dvadesetak godina pojavile su se metodologije i alati kojima je moguće izmeriti i utvrditi načine za promenu i unapređivanje organizacione kulture. Primenjena sociologija i psihologija na business 101.
A šta to na kraju krajeva znači onom našem orkestru sa početka priče? Šta bi im ustvari Peter Drucker rekao? Pa kao što možete da naštimujete instrumente da budu besprekorni i usaglašeni, tako je moguće kreirati takve uslove da se članovi orkestra bolje razumeju, međusobno nadograđuju, kreativno inspirišu i budu podržani od strane organizacije tako da na kraju krajeva naprave remek-delo.
Zalogaj je veliki, ali je i nagrada adekvatna. Zadovoljni članovi, zadovoljna publika, rezultat vrhunski. Samo treba tačno znati o čemu pričamo kada se koristimo organizacionom kulturom kao pojmom. I pojavom. Ako ipak ne obratimo pažnju, ne brinite se. Obratiće ona pažnju na nas.
Koautor teksta je Ivan Dmitrić, Managing partner u filijali Human Synergistics International-a u Srbiji. Pre 18 godina odabrao je oblast organizacionog razvoja kao svoju profesionalnu strast. Konsultantsko “punoletstvo” stekao je uglavnom podržavajući kompleksne i mnogoljudne organizacije u radu na unapređenju njihovih kultura, liderstva i menadžmenta, kao i timskog rada. Pobornik je validnih i pouzdanih pristupa, pa je svoje kompetence razvijao kroz usavršavanje baš takvih metodologija i kroz saradnju sa iskusnim konsultantima “od Australije do Amerike”. Veliki je zaljubljenik u prirodu, sport, hranu i vino.
