Kultura jedne kompanije zavisi od ponašenja šefa, ali i svake osobe na funkciji

Za kulturu jedne kompanije najvažniji je CEO, ali i svaka osoba na funkciji

Koliko direktor jedne kompanije zapravo utiče na njenu kulturu? Pa, mnogo. Međutim, nemojte se opuštati ni ako ste osoba koja ima drugu vrstu liderske uloge u kompaniji - jer i vi imate veliku odgovornost. Zato, ukoliko ste jedan od njih, morate obratiti pažnju na sledeće stvari.

Fraza kompanijska kultura postala je izlizana skoro kao priča o misiji i viziji jedne firme, pa ipak, ma koliko hteli da je ignorišemo, ne možemo. Zašto? Zato što se direktno tiče načina rada naših zaposlenih, što je u vezi sa kvalitetom robe/usluga koje nudimo klijentima. A to, priznaćemo, nije nimalo zanemarljivo područje.

Zbog toga se, uglavnom nevešto i početnički, pristupa ovom pitanju, sve u nadi da će se ovladati tom mističnom veštinom oblikovanja kompanijske kulture. I za to je, bez laži i prevare, odgovoran najveći autoritet u organizaciji – onaj koji dolazi sa pozicijom ili onaj neformalni.

Međutim, hajde da se sa Nenadom Mladenovićem (osnivačem i direktorom kompanije Neopix) vratimo na početak, na samu definiciju kulture, na ono što se dešava kada leadership nije tu, ne bismo li, možda, demistifikovali na koji način treba pristupiti ovoj stvari.

Kada kažemo kompanijska kultura, mislimo na ponašanje našeg direktora?

Kultura kompanije je, dakle, „način na koji zaposleni pristupaju rešavanju problema i kakve odluke donose u stresnim situacijama, kada je naporno i teško, u odsustvu njihovih šefova“, objašnjava Nenad za Netokraciju:

Ona se formira još od prvog dana i kreće od samih osnivača: od njihovog pristupa poslu, klijentima, kolegama i karijeri zavisi kakav će biti pristup svih novih članova tima.

Pa ipak, pokazalo se da je formalni autoritet retko kada delotvoran kada je u pitanju kultura organizacije jer je veoma teško nametnuti i folirati kulturu, ali osoba sa najvećim autoritetom, i formalnim i neformalnim, najčešće jeste upravo CEO. Što je manja firma sa manje nivoa hijerarhije, to je veći i direktniji njegov uticaj na kulturu.

To, sa druge strane, implicira sledeće: ako je CEO zaista jedna od ključnih karika u formiranju kulture jedne kompanije, to je ujedno i jedan najvažnijih zadataka koji mu je, bio on svestan ili ne, ostavljen u amanet.

„To je neizostavni deo strategije svake kompanije i svakog direktora jer utiče i na zapošljavanje, organizaciju poslovnog prostora, selekciju klijenata, kvalitet proizvoda i zadovoljstvo zaposlenih. U zavisnosti od toga kako se ova stvar postavi, i koliko se svesno radi na njoj, prilikom rasta i razvoja kultura će se samo pojačavati i razvijati u istom pravcu„, objašnjava Nenad.

Ipak, to nije baš toliko jednostavno, saglasan je i naš sagovornik:

Ukoliko su sve odluke jako centralizovane i striktno definisane, uticaj zaposlenih na kulturu neće biti preveliki jer će svako ponašanje ili predlog biti strogo kontrolisan i često odbacivan. To u praksi znači da u ovakvim situacijama može da se dogodi da bukvalno postoje mikro kulture u organizaciji i da različiti timovi imaju različit pristup i različite međuljudske odnose unutar same kompanije. Tu već dovodimo u pitanje autoritet „leadership“-a koji, da ponovimo još jednom, ima najveći autoritet u organizaciji.

I nedostatak kulture je – kultura

Ako samo uđete u kancelariju, nikome se ne javite, ne uradite i ne kažete ništa, da li ste svom timu poručili nešto? Zapravo da, mnogo toga. „Rekli ste im da vam nisu dovoljno važni, da imate važnija posla i da nemate vremena za njih, pa će se samim tim teže odlučiti da vas pitaju za pomoć ili da potraže savet“, objašnjava naš sagovornik.

Iz tog razloga, dodaje on, bilo bi izuzetno dobro za samu organizaciju da ljudi s najvećim autoritetom imaju najviše izraženu svest o tome koliko je njihova uloga važna i kako će oblikovati kulturu:

Na primer, najjači uticaj na mlade kolege i nove zaposlene, praktikante i juniore će upravo imati njihovi direktni nadređeni, vođe njihovih timova i starije, iskusnije kolege. To je slučaj kako zbog formalnog autoriteta koji dolazi s titulom, tako i zbog neformalnog autoritete stečenog znanjem i iskustvom koga imaju znatno više od svojih mlađih kolega.

Ukoliko starije kolege, svesno ili nesvesno, često koriste fraze prilikom mentorisanja kao što su „nije ti ovo bitno sada“, „ovo možeš samo nešto na brzinu, koliko da završimo što pre“, „to niko ni ne gleda, nema zašto da trošiš vreme“, velika je verovatnoća da će to ostaviti određeni utisak na mlađe kolege da u toj organizaciji nije najvažniji kvalitet isporučenog posla, već da se samo posao završi.

Ukoliko se, pak, vratimo korak unazad i sagledamo ko je birao i postavio vođe timova, i odakle njima pomenute fraze i pristup, dolazimo do toga da je za njih odgovoran leadership“, dodaje Nenad. Dakle, ukoliko napravite dovoljno koraka unazad, uvek ćete doći do osnivača kompanije:

Kultura nije nešto što je jasno predvidivo i što može baš precizno da se kontroliše, upravo zbog spontanih interakcija unutar tima, ali je zaista važno napomenuti da ponašanje i pristup članova tima s najvećim autoritetom u kompaniji najviše utiču na kulturu, bez obzira da li su oni svesni toga ili ne. Takođe, važno je da se razume da je nekada izostanak ponašanja ili akcije podjednako jako utiče na kulturu kao i sama akcija.

Novi ljudi, nova pravila – ili ne?

Kako je kultura jedna efemerna stvar, još jedan aspekt o kom morate voditi računa je i činjenica da ne samo da nije uklesana u kamenu, nego se i relativno često i lako menja – pogotovo kada broj zaposlenih raste. Naš sagovornik objašnjava:

Moram da napomenem da ja nemam iskustva sa velikim i nekontrolisanim rastom broja zaposlenih i ne mogu previše da doprinesem u razradi te teme. Možda ću za koju godinu imati nešto više da kažem o tome, ali je nama do sada dosta pomogla strategija kontrolisanog rasta: nismo imali prevelike skokove u povećanju broja zaposlenih, uvek smo se trudili da imamo makar dva, tri meseca između novih zapošljavanja.

To nam je, između ostalog, dalo dovoljno vremena da pažljivo biramo ljude i da nemamo pritisak da moramo da zaposlimo nekog iako postoji potencijalni rizik za kulturu. Takođe, ovako smo dobili sasvim dovoljno vremena između novajlija kako bi se integrisali u kulturu pre nego što dođe neko nov.

Ono što je takođe veoma bitno, a što naš sagovornik od početka ističe, jeste da od starta treba ohrabrivati članove tima koji su duže tu da prenose kulturu na nove ljude, te da svojim primerom prenesu novim kolegama naše vrednosti i pristup poslu. „I zaista, neizbežno je da se kompanijska kultura menja kako se kompanija razvija i prolazi kroz različite faze skaliranja, ali što pre prihvatite promenu bolje ćete razumeli u kom pravcu idete“, dodaje Nenad.

Kulturu ne možete delegirati, čak i ako zaposlite Chief Culture Officer-a

Sve gorenavedeno, čini se, počinju da shvataju i kompanije na domaćem tržištu, iako još uvek kulturi nisu pristupili sistematski, već kroz prizmu stonog tenisa i besplatnog ručka. Sa druge strane, kompanije na naprednijim tržištima smatraju da je ova oblast toliko bitna da je potrebna i osoba koja se samo time baviChief Culture Officer. Nenad, pak, smatra, da to nije sjajna ideja:

U startu je važno razumeti da se kultura ne može delegirati. Chief Culture Officer je tu da pomogne „leadership“-u kompanije da definiše kakvu kulturu želi da ima i koje korake treba napraviti kako bi se ista izgradila.

On/ona može lako da prepozna ko su osobe s najvećim autoritetom u kompaniji i da se postara da te osobe znaju da moraju da se uključe u razvoj kulture kako bi je svi prihvatili, ali se ne može očekivati da sam/a primenjuje kulturu, kao i da donosi odluke ovakvog uticaja i težine bez konsultacije sa menadžmentom, a svi oni zajedno trebalo bi da obrate pažnju da to nisu lazy bagovi, Sony, stoni fudbal, sto za bilijar, neograničena količina grickalica ili točilica za pivo.

Tako površan stav kompanija daje pogrešnu sliku ljudima u zajednici, a zapravo je samo jako mali deo svega, dodaje naš sagovornik.

Zato kulturu treba kreirati na osnovu ličnog primera (ukoliko ste osoba na nekoj funkciji), i bazirati na međusobnom poštovanju, razumevanju i poverenju. „Poštovanju kolega, klijenata, posla i zadataka koji su pred nama, razumevanju i svesti da nismo svi isti, te poverenju koje gradiš da bi mogao da prepustiš drugima ono u čemu su najbolji i gledaš kako stvari idu svojim tokom“, dodaje Nenad.

A kada to učinite, povedite računa i koga zapošljavate kako biste uspeli da izaberete ljude kojima će ta vrsta kulture odgovarati (i koji je vaš culture fit). I na kraju, znajte i sledeće: „Nikada nećete moći da završite s građenjem kulture, dovedete je do zadovoljavajućeg nivoa i prosto prestanete da se njome bavite. Rad na kulturi nikada ne prestaje“, zaključuje Nenad. Ali, što pre krenete, biće lakše.


Odgovori

Tvoja e-mail adresa neće biti objavljena.

Popularno

Tehnologija

Šta novi IPS QR kodovi donose malim trgovcima i njihovim kupcima – i kako ih implementirati?

Usluga instant plaćanja na prodajnim mestima uz pomoć IPS QR kodova zvanično je puštena u protokol u Srbiji krajem februara. U nastavku analiziramo na šta trgovci treba da obrate pažnju ako isti uvode u svoje procese naplate.

Startapi i poslovanje

Uz ‘Fleksibilni petak’ Nordeus omogućio zaposlenima da sami organizuju poslednji radni dan u nedelji

Dok se zaposleni u Nordeusu nakon 'full remote' režima ne vrate u kancelariju, kompanija im omogućava da njihova radna nedelja traje 4 dana - ukoliko to žele. Fleksibilni petak startovao je 8. maja, a u nastavku otkrivamo kako to izgleda u praksi.

Kultura 2.0

Kako su domaći YouTube kanali o kuvanju ‘eksplodirali’ za vreme epidemije

Da li i vi spadate u grupu ljudi koja je u karantinu isključivo radila na razvoju i usavršavanju kulinarskih veština? Verujem da jeste, a verujem i da ste inspiraciju tražili ne u bakinim kuvarima, već na YouTube-u.

Propustili ste

Kultura 2.0

Mojih 5: Nemanja Čedomirović

Nemanja Čedomirović vodi GrowIT i sa svojim timom pomaže kompanijama da usvoje agilni način rada, a ove nedelje u specijalu 'Mojih 5' deli svoje preporuke sadržaja koji mu je ovih dana okupirao pažnju.

E-commerce

Nikola i Sonja pokrenuli su Prodajadelova.rs jer žele da promene način na koji održavamo naše četvorotočkaše

Napustio je dobro plaćen posao i visoku poziciju u kompaniji Würth sa ciljem da započne svoj posao iz snova. Ovo je priča o Nikoli Đuroviću koji je sa suprugom Sonjom pokrenuo sajt Prodajadelova.rs sa namerom da promeni percepciju kupovine auto delova i servisiranja vašeg četvorotočkaša.

Ekskluzivno

U 2019. godini potrošili smo €47,05 miliona na digitalno oglašavanje

Rezultati o ukupnom utrošku na digitalno oglašavanje u prethodnoj godini konačno su tu. Gle čuda - i ovoga puta tržište digitalnog oglašavanja u Srbiji zadržalo je dvocifren rast, ostvarivši jedan od najboljih rezultata otkako se istraživanje vrši.

E-commerce

eCommerce Asocijacija otvara vrata svoje Akademije za sve koji žele da pokrenu svoj web shop

eCommerce Asocijacija Srbije pokrenula je eCommerce Akademiju - edukativni projekat u okviru kog će profesionalci iz svih segmenata digitalnog ekosistema sa polaznicima deliti svoja iskustva iz sektora elektronske trgovine.

Intervju

McCann otkriva (skoro) sve što ste želeli da znate o tehnologiji – tokom i posle korone

'WeCann Point of View' je e-book kreiran od strane agencije McCann u okviru kog dele svoja razmišljanja o praćenju i privatnosti, kupovini, dokumentima i parama, ekonomiji deljenja i ekonomiji razdvojenosti, proširenoj realnosti, i drugim trendovima koji su se promenili u toku pandemije. U nastavku za Netokraciju izdvajaju najzanimljivije delove.

Startapi i poslovanje

Kako srpski IT-jevci treba da se brendiraju u inostranstvu – kao jeftina ili kvalitetna radna snaga?

Aktuelna pandemijska kriza (i njene ekonomske posledice), naveli su nas na sledeće pitanje: da li će domaće IT kompanije, agencije, frilenseri i regruteri morati da promene način na koji predstavljaju svoje proizvode, usluge i kadar na međunarodnom tržištu? Dakle, hoćemo li u prvi plat isticati da smo povoljni, da imamo kvalitetan kadar - ili oba?