I u vanrednim okolnostima bitno je misliti na Employer Branding – zato pazite na svoje zaposlene

Iako je zdravstvo u ovakvoj situaciji na prvoj liniji fronta, ekonomska stabilnost je od izuzetne važnosti i ukoliko se ne posvetimo očuvanju privrede – uticaj korona virusa na sve nas će biti daleko veći.

Zbog toga bi, osim što iz dana u dan pratimo broj obolelih, izlečenih i preminulih (nažalost), trebalo da na adekvatan način pratimo i ekonomske posledice – iako je situacija neizvesna, te je trenutno nemoguće praviti konkretne planove za vremenski period duži od jedne nedelje (ili, pak, mesec dana u nekim slučajevima). 

Kakvi su efekti vanrednog stanja na poslodavce?

Izolacija i policijski čas jesu adekvatne mere za zaštitu stanovništva od virusa, ali je činjenica da će njihov trag ostati duboko urezan u privrednim nišama koje su u direktnoj vezi sa samim stanovništvom.

Kompanije su se time našle u situaciji u kojoj je neophodno napraviti adekvatan balans između troškova i ostvarenih prihoda, planiranih budžeta i planiranih aktivnosti. Krizni menadžment je uzeo maha, budžeti se stopiraju, aktivnosti otkazuju i time lančano prenose uticaj i na sve svoje partnere i saradnike.

I zbilja, zaista je teško proceniti razmere uticaja korona virusa na privredu, ali ono što je izvesno jeste da ćemo svi pretrpeti ozbiljan udarac. Ne postoji delatnost koja neće osetiti posledice na svojoj koži, direktno ili indirektno.

Međutim, glavno je proceniti kako da se postavimo pa da udarac što manje zaboli.

U suštini, važan je opstanak, a koje kompanije će istrajati pokazaće samo vreme i koliko su postupci oprezni u vremenu koje dolazi. Veliki izazov adaptacije leži u tome što sa rastom i razvojem kompanije rastu i fiksni troškovi koji su zapravo ključni za odvijanje budućih događaja. Prihodi se smanjuju dok troškovi ostaju na istom nivou, a moraju se regulisati.

Ti troškovi već sada predstavljaju ozbiljno opterećenje za kompanije, pri čemu je od izuzetne važnosti reakcija koju ona preduzima da se prilagodi. Porezi, plate, zakupi kancelarija, krediti i sl. samo su neki od faktora sa kojima treba izaći na kraj. Mere su gotovo uvek drastične i često se odnose na optimizaciju troškova kroz racionalizaciju radne snage, ali ja lično smatram da je neophodno da se radna mesta sačuvaju (iako to nije uvek moguće) kada se desi nešto nepredviđeno zarad stabilnosti na tržištu rada.

Ipak, kako plate prednjače kao trošak koji je izrazito visok, a još ako je radno mesto vezano za direktno generisanje novca (kog trenutno nema u dovoljnoj meri), onda je cena rada praktično skuplja nego pod uobičajenim okolnostima. Mnogi zaposleni nemaju jasnu sliku da porezi i doprinosi čine oko 65% njihove zarade koja ide na teret poslodavca. Ovo znači da za poslodavca plata ne predstavlja samo iznos koji uplaćuje na račun radnika već i dodatnih 65% od tog iznosa.

Dobra strategija u vreme krize itekako doprinosi dugoročnoj Employer Branding strategiji

Mere stabilizacije koje su neke kompanije preduzele su vrlo stroge, ali i solidarne – sve u skladu sa njihovom strukturom i sa ciljem ublažavanja posledica krize.

Veliki broj kompanija pokušava da zadrži headcount, a očuvanje broja zaposlenih direktno doprinosi reputaciji kompanije. Praktično se otvara nova pod kategorija koju slobodno možemo nazvati “krizni Employer Branding”, a koji će itekako pokazati rezultat (pozitivan ili negativan) kada se slegne prašina.

Kako bih to bolje objasnio, navešću pozitivan primer kriznog menadžmenta kod firme sa oko 50 zaposlenih koja je, kako bi sačuvali sva radna mesta, privremeno umanjila plate na višem hijerarhijskom nivou kako bi između ostalog sprečila otpuštanje radnika na nižim pozicijama.

Razumevanje je veliki faktor i izuzetno je značajan napor svih uključenih u organizaciji kako bi se očuvala stabilnost, barem za neki period. Činjenica je da jedni bez drugih ne mogu, te je ovakav postupak vrlo smislen. Takođe, obustavljena su i sva dogovorena povećanja i planirani bonusi dok se situacija ne stabilizuje.

Zašto je ovakav postupak ipak pozitivan?

Ako bi menadžment odbacio privremeno umanjenje, došlo bi do otpuštanja zaposlenih radi smanjenja troškova. Ovim postupkom bi se narušio ekosistem organizacije iako bi ona finansijski delovala stabilno u narednom periodu. Ovakva mera bi donela samo trenutno olakšanje, jer onog trenutka kada kriza prođe taj isti menadžment će ponovo morati da zapošljava kadrove na pozicijama koje je mogao sačuvati.

Problem nije samo u pronalaženju kvalitetnog kadra već i u njihovoj adaptaciji na način funkcionisanja same organizacije. Na taj način bi se stvorio veliki napor da se ponovo uspostave procesi i da se operativno funkcionisanje nastavi na visokom nivou.

Iako situacija deluje bezizlazno, postoje mere koje svi poslodavci mogu preduzeti

Jasno je da je prva reakcija za vreme vanrednog stanja poslati zaposlene da rade od kuće. Naravno, to funkcioniše samo u pojedinim industrijama, u prvom planu u IT-ju. Međutim, koje mere ostaju velikim sistemima koji ne mogu da obezbede svim radnicima rad od kuće? Retail, distribucija, telekomunikacije – za ove kompanije izazov je drugačiji.

Sada, dakle, govorimo o sistemima koji broje i do hiljadu, a i više zaposlenih sa kompleksnom mrežom rada. Retaileri robe široke potrošnje se hrabro bore, iako ostvaruju prihode (čak i povećanja) izlažu svoje zaposlene zdravstvenim rizicima i moraju preduzeti mere koje se prvenstveno tiču higijene i očuvanja zdravlja. Jasno je da zbog svih nas oni moraju da rade i hvala im na tome.

Njihov “krizni Employer Branding” se odnosi na omogućavanje funkcionisanja u samim marketima, a neke od mera koje su preduzeli su odstojanje u redovima na kasi, redovna higijena, reorganizacija i prilagođavanje rada po smenama.

Još jedan adekvatan primer pronašao sam i u kompaniji koja se bavi telekomunikacijama. Suštinski, ovo jeste branša koja nudi specifične usluge koje nisu od presudne važnosti kao što je to slučaj sa retailerima robe široke potrošnje, ali njihova reakcija na krizu bila je vrlo pozitivna.

Oni su, pored toga što su korisnicima otključali kanale kao odgovor na #stayhome izazov, pazili i na zaposlene koji se bave prodajom u šopovima. Organizovali su svoj rad tako što su smanjili broj radnika u toku radnog vremena u šopu, a samim tim se i otvorila mogućnost za različit raspored dolazaka na posao. I sada, umesto da veliki broj ljudi radi u dve smene, radi po troje ljudi u jednoj smeni. Međutim, ključan je raspored rada – prodavci rade jedan dan, pa zatim dva ne rade.

Na taj način ostaju operativni kako bi bili na raspolaganju svojim korisnicima, a njihov workflow je optimizovan u skladu sa situacijom na tržištu i u zemlji. Međutim, ovakav način rada je neophodno konstantno pratiti i prilagođavati novim odredbama vlasti koje imaju za cilj očuvanje zdravlja.

I, za kraj, ponovio bih još jednom misao sa početka teksta: sa punim pravom tema broj jedan našeg informisanja je isključivo zdravstvena stabilnost. Međutim, hajde da ne zaboravimo u potpunosti i ekonomiju tj. privredu koju ne smemo da zanemarimo tokom ovog perioda.

Čuvajmo jedni druge u svakom smislu i budimo odgovorni.