Rast bez prodaje = nestabilna svetska ekonomija

Monopolistička prednost, o kojoj govori Piter Til, nešto je što je izuzetno teško stvoriti, ali još teže zadržati. U ovom tekstu obrađujem hipotezu da se monopolistička prednost najčešće zasniva na prilikama koje nastaju kao posledica velikih pošasti – ratova, bolesti i društvenih nemira. Takođe navodim anonimizovane primere startapa koji ovu hipotezu potvrđuju, a koje smo slavili (i vi i ja) kao primer pameti, uspeha i dokaza da “i odavde može nešto da se napravi”.

Ne osporavam da te uspehe treba poštovati. Naprotiv. Važno je, međutim, da razumemo kako su nastali, kako bismo mogli da ih repliciramo, unapredimo ili, ako nam se posreći, prevaziđemo.

Ovaj tekst zasniva se na vlastitim radnim iskustvima: tri godine rada na sukcesiji i organizacionim promenama direktno sa kompanijama; godinu dana konsultantskog angažmana u oblasti digitalne transformacije; tri godine rada sa outsourcing kompanijama (iznutra i spolja); dve godine rada sa produktnim i servisnim kompanijama koje su rasle uz pomoć PLG‑a; kao i dve i po godine rada u akceleratoru Svetske banke sa više od 62 startapa.

Dakle, imam dovoljno “mesa”. Počela sam da uočavam obrasce.

Osnovne pretpostavke PLG‑a

Krećemo od nekoliko jednostavnih pretpostavki o rastu vođenom proizvodom (Product-Led Growth, PLG).

Ove pretpostavke prevazilaze operativne trikove koje nude većina GTM udžbenika i tutorijala. Ono o čemu oni govore jeste operacionalizacija dobrih strateških izbora. Ovde govorim o okolnostima koje te izbore uopšte čine mogućim, o samoj srži koja te podešava za uspeh. Bez toga, beachhead segment ne vredi ništa.

1. Okolnosti moraju da stvore iznenadnu tražnju na kojoj biznis može brzo da kapitalizuje, bez izgradnje marketinga ili prodaje. Posao mora da dolazi sam od sebe, kako bi se firma bavila isključivo opsluživanjem korisnika i razvojem proizvoda. CAC (customer acquisition cost) mora da teži nuli.
2. Ta iznenadna tražnja prethodno nije postojala, a postojeći, moćniji konkurenti zatečeni su nespremni. Džinovi iz nekog razloga ne mogu da je isporuče, dok se ti provlačiš i puniš džepove. Alternativno, moraš da budeš drastično jeftiniji, brži i bolji, što tržišta poput američkog posebno cene.
3. Proizvod ili usluga ne smeju da zahtevaju kredencijale ili reputaciju kao ulaznu barijeru. Na primer, softver za odbranu u SAD nikada neće biti naručen iz Kine, bez obzira na cenu ili kvalitet.
4. Proizvod mora da bude relativno lak za izgradnju onome ko ga lansira. Ili si radio servis na tom tržištu i razumeš potrebe klijenata, ili si i sam bio klijent, ili se desilo da je nešto što si već razvijao iznenada postalo neophodno. Ovo poslednje je najređe, ali se dešava.

Prve dve pretpostavke najlakše se ostvaruju kada postoji očaj. I to ne bilo kakav, već egzistencijalni očaj. Bez njega, business as usual uvek ima prednost. Najlakše je proizvesti očaj kada ljudi masovno umiru. Kada tvoj proizvod, na bilo koji način, može da smanji rizik, ublaži posledice ili olakša smrt. To nije deo mudrosti. To je cela mudrost. Sve ostalo su nastavci koji služe za skupljanje LinkedIn lajkova.

Primeri iz prakse

Lokalne outsourcing firme rasle su kao direktna posledica straha od tužbi za smrt tokom pandemije, kao i ubrzane digitalizacije koju je pandemija izazvala. Najveći novac zarađen je na digitalizaciji državnih, javnih i korporativnih sistema, što će vam potvrditi i čelnici velikih outsourcing kompanija, ako su iskreni. Njihova uloga bila je da omoguće svetu da nastavi da funkcioniše dok niko nije smeo da izađe iz kuće. Postoji i razlog zašto neke firme nisu otvarale kancelarije u SAD: klijentima je odgovaralo da pravna odgovornost ne bude tamo.

Time‑tracking i HR softveri. Uz svo poštovanje: da u SAD tokom nekoliko meseci nije umrlo najmanje 800.000 ljudi od kovida, nijedno malo ili srednje preduzeće ne bi žurilo da implementira time‑tracker. To tržište pre pandemije nije bilo zainteresovano. Time‑tracker nije inovacija – samo marginalno bolji i jeftiniji proizvod za tržište koje ga ranije nije htelo. Zato je rast bio PLG. Jer je najmanje 800.000 majki plakalo.

Compliance i payroll rešenja. Globalni hiring eksplodirao je tokom pandemije jer je svet bio primoran da shvati da može da angažuje developera iz Gruzije. Ljudi to ne bi uvideli da nisu bili primorani, jer su ljudi umirali.

Gig‑worker aplikacije kapitalizovale su na kratkotrajnom rastu pregovaračke moći radne snage. Kada se desi da “običan čovek” dobije moć, ceo sistem se organizuje da tu moć relativizuje. U tom svetlu, AI treba posmatrati i kao odgovor na disproporcionalan rast moći radnika tokom pandemije. Imperija uzvraća udarac. Dodatno, zarada je bila premija za rizik smrti, uz minimalnu odgovornost kompanija koje su radnike tretirale kao “samostalne preduzetnike”.

Američke outsourcing firme koje zapošljavaju u Evropi kapitalizovale su na pandemiji i ratu u Ukrajini. Plaćaš u Evropi, fakturišeš u SAD. San snova. Uz poruku radnicima da će ih “rad izlečiti”, umesto da ih pošalješ na terapiju.

Montažne kuće u SAD. Lansiraš luksuzne, jeftine kuće koje se brzo grade neposredno nakon požara u Los Anđelesu. Marketing ti nije potreban, jer ljudi koji mogu da plate ostali su bez krova nad glavom, ali ne i bez čekovnih knjižica.

GTM alati, LinkedIn ekstenzije i slična rešenja. Dve reči: Donald Tramp. Protekcionizam, ICE, panika i raspad sistema guraju ljude iz pasivnog u agresivni prodajni mod.

Vidite li sada ono što ja vidim? PLG je Pandorina kutija!

Ako mi i dalje ne verujete, idemo malo korak nazad. Lekcija iz 90-ih. Nafta. Uvoz nafte je bio IT tokom embarga. Ali tržište je bilo zatvoreno, nije legalno moglo da se nabavi i bilo je samo pitanje vremena do kada će to trajati. Napravljene su “masne” pare, ali kada je trebalo da se načini korak napred, većina je propala.

Ovo nije chastity rant. Naprotiv. Čestitke ljudima koji su shvatili kako da budu u pravo vreme na pravom mestu. Ovo je zapravo poziv svim startapima da otvore oči i shvate šta je potrebno da bi se “uspelo preko noći”.

Ekstreman spoljašnji okidač. Ili makar njegova ozbiljna pretnja. U svim ostalim slučajevima, potrebni su vam prodaja i marketing. Jedino korov raste sam od sebe. Sve ostalo se mora objasniti, izgurati i pogurati. Ili bar šutnuti. Ne duva se u trepavice i ne šalje se želja u kosmos sa “daj mi PLG”. Uveravam vas.

Dobro, šta dalje?

Problem kod PLG kompanija je u tome što ih vode ljudi određenog profila, koji u sebi imaju navijačku crtu. Vole mase i lavine. Jednom su osetili taj rush i od tada ne pristaju ni na šta drugo. Ne, zaista. Platiće nekoga, ali neće da sarađuju. Više vremena posvećuju instaliranju hiljadu ekrana i praćenju dešavanja napolju, ne bi li opet uleteli u odgovarajćem trenutku. A to nije profil ljudi koji može da izgradi ozbiljne inovacije, već samo na njima da kapitalizuje kada ih napravi neko drugi.

U tim firmama ćete takođe zateći prekomerno zapošljavanje. Mnoštvo prosečnih ljudi koji su unapređeni iznad svojih stvarnih zasluga, preplaćeni, i tu su kao da rade, ali to zapravo ne opravdavaju svojim doprinosom. Firma to nije prepoznala jer nije rasla kroz potrebu da se oslanja na ljude, već je ljude zatrpavala poslom jer su im bile potrebne ruke da obavljaju ono što im samo pada u krilo.

To su, takođe, firme u kojima će se dešavati masovna otpuštanja kada skapiraju da nema rasta i da im brat bratu 30% tih ljudi ne treba. A možda i 50%.

Evo zašto su Balkanci su natprosečno zainteresovani za PLG rast!

1. Istorijat društvenih prevrata koji je iznedrio bogove od 1945. nadalje. Znaju da ta skripta seize the assets during chaos, radi.
2. Mi smo jako plitka ekonomija koja i dalje nema značajne inovacije, te moramo da se oslanjamo da sa jednostavnim proizvodima iskoristimo priliku, ne da moramo da investiramo da je pravimo.
3. Uživamo u tome da se snađemo kad svi propadaju, kao deo kulturnog nasleđa. Ovde i sebe prepoznajem.
4. Želja za lepim životom koji može da se ostvari samo kada nije potreban RnD, patnja i izgradnja tržišta, no može brzo da se kapitalizuje na nečemu što se već dešava.
5. Mala ekonomija mora da se oslanja na prilagođavanje velikim vetrovima i prepoznavanje prilika jer nije u stanju da ih napravi.

Problem je to što je srpski ekosistem već u fazi da nam treba saradnja ta dva tipa ljudi – ljudi koji zaista mogu inovaciju da naprave, i ovih specijalizanata za growth loops, ako ih tako možemo nazvati. Za sada imamo samo one koji su profit maksimizovali i pokrenuli PLG kompanije koje su uglavnom imale veliki pad kada je navala prošla, ili ove koji imaju inovacije ali nemaju interne kapacitete da na njima kapitalizuju.

Moramo da sastavimo oba unutar jedne kompanije jer je AI pojeo našu globalnu prednost koja ipak jeste bila outsourcing, i jako nam brzo treba nešto da je zameni. A nisam sigurna da se možemo oslanjati na PLG da se to desi. Kao što vidite, to je splet nesrećnih okolnosti, koji može za ponekog preduzetnika da ima srećan kraj. Ili bar početak.